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"Souverän kommunizieren - Distanzen überwinden"

Machen virtuelle Teams krank?

Projektleiter mit globalem virtuellen Team gestresst am TelefonWas hat Virtuelle Führung bzw. genauer gesagt das Führen eines virtuellen Teams mit Gesundheit zu tun? Oder gar das Arbeiten in virtuellen Teams? Und da wir alle immer mehr virtuell zusammenarbeiten, heißt das, dass wir alle Schindluder mit unserer Gesundheit treiben? Aber bleiben wir erst mal bei den Führungskräften, Projektleitern und Mitarbeitern, die hauptsächlich virtuell zusammenarbeiten. Wie gefährdet ist deren Gesundheit und was sollten Unternehmen dagegen tun?

Da ist das zuerst einmal das Problem mit den Zeitzonen und der Rundum-Verfügbarkeit. Nehmen wir doch mal einen deutschen Projektleiter mit einem globalen Team, das sich über mehrere Zeitzonen erstreckt. Schon ganz früh morgens ist er der Ansprechpartner für die Australier und Asiaten, vielleicht bereits am Frühstückstisch oder vom Auto aus auf dem Weg in die Arbeit. Den ganzen Tag über ist er für die Europäer und ab nachmittags dann für die Nord- und Südamerikaner da. Am späten Abend – wenn die Kinder längst im Bett sind und die Frau den nächsten Urlaub besprechen will – wird er noch von einem Teammitglied in USA angechattet. Noch eben schnell eine Antwort schicken. Und schwupps hat er den Kollegen am Telefon. Dank Smartphone und Internet sind wir eigentlich fast immer jederzeit erreichbar.

Die Haltung einer gesunden Work-Life-Balance ist hier nicht gerade einfach. Da kann sich unser Projektleiter schon mal überfordert fühlen. Auch Burnout ist hier keine Seltenheit. Das gilt übrigens nicht nur für die Führungskräfte und Projektleiter mit virtuellen Teams sondern auch für die Mitarbeiter in virtuellen Teams, die immer häufiger an virtuellen Meetings in den frühen Morgen- oder späten Abendstunden teilnehmen.

Arbeits- und Privatleben verschwimmen eh immer mehr und lassen sich nicht mehr leicht abgrenzen. Antworten werden meist sofort erwartet, schnell muss man im Markt sein, sonst ist der Kunde weg.

Aus all diesen Gründen wird mir in meinen Trainings auch von den Seminarteilnehmern meistens das Zeitzonenproblem als eine große Herausforderung genannt.

Und gleich danach kommen Kommunikationsprobleme mit den Asiaten: „Sie sagen nicht klar, was sie wollen, benennen Probleme nicht, denken nicht eigenständig.“ Und da Asiaten meist klare Anweisungen gewohnt sind, überraschen sie in der größten Hektik auch schon mal mit E-Mails mit der Betreffzeile „Waiting for work“.

Zu den Zeitzonen kommen also interkulturelle Herausforderungen dazu, da wir alle eine stark kulturell geprägte Kommunikations- und Arbeitsweise haben. Es kommt zu Frustrationen, man kann sich nicht geben, wie man ist, hat das Gefühl, sich verstellen zu müssen bzw. seine Kompetenzen nicht so zeigen zu können. Frust und Konflikte mit den virtuellen Kollegen wirken sich dann schnell negativ auf die eigene Psyche aus.

Und immer wieder werde ich von deutschen Seminarteilnehmern gefragt: „Aber warum können die nicht einfach verstehen, wie wir (Deutsche) sind und das mit dem Smalltalk und so weiter lassen?“ Genau, denn das hätte natürlich jeder gerne: Ändert ihr euch doch, dann muss ich mich nicht ändern.

Das Ganze wird noch verstärkt durch die Tatsache, dass wir vielleicht nicht in unserer Muttersprache Deutsch, sondern auf Englisch kommunizieren müssen. Das ist einfach fast immer ein bisschen anstrengender.

Doch nicht jeder Leiter, der virtuell führt, hat gleich ein so globales Team. Und so gibt es neben Überforderung, ständiger Erreichbarkeit und interkultureller Probleme auch noch ein weiteres für die Gesundheit relevantes Minenfeld in virtuellen Teams, das oft übersehen wird.

In virtuellen Teams fehlt es nämlich oft am Wir-Gefühl und an der Anerkennung. Die Mitarbeiter bekommen noch weniger Feedback als sie es sonst bekommen würden. Schnell entsteht das Gefühl, dass die eigene Leistung nicht anerkannt, dass man nicht genügend gesehen wird. Wie auch, wenn die meisten Anrufe doch E-Mails sind, fast alle Meetings ohne Webcam stattfinden und noch keiner eine wirklich funktionierende virtuelle Kaffeemaschine erfunden hat, an der man sich zufällig auf einen Kaffee und einen Plausch trifft. Im virtuellen Team kann ich mit meinen direkten Kollegen nicht gemeinsam Kaffee trinken, nicht gemeinsam mit einem Sekt auf einen großen Auftrag anstoßen, nicht zusammen einen Geburtstagskuchen essen oder abends zusammen in den Pub gehen. Das geht alles nicht. Ist sozusagen ersatzlos gestrichen. Da kann es schon mal sein, dass man sich da etwas isoliert fühlt, wenn man nicht der stereotype Programmierer, also Nerd ist, der sowieso lieber alleine am Computer hockt.

Menschen, die gerne im Team arbeiten und sich austauschen, können bei virtueller Teamarbeit schnell frustriert werden, wenn sich diese darauf beschränkt, einen Status-Update pro Woche zu geben und sich die neuesten Meilensteine anzusehen.

Ebenso kann die Zusammenarbeit in virtuellen Projektteams zur Folge haben, dass der Sinn der Arbeit bei dem einzelnen Mitarbeiter nicht ankommt. Er oder sie sieht ja nur einen Teil der Arbeit wirklich und das Endprodukt vielleicht niemals. Er oder sie ist vielleicht weit entfernt von der Muttergesellschaft, wo Strategien ausgeheckt werden und wichtige Kunden ein- und ausgehen. Am anderen Ende der Welt wird vielleicht ein ganz wichtiger Beitrag zu diesem Produkt geleistet, ohne dass sich diese Mitarbeiter dessen bewusst sind. So entstehen schnell demotivierte virtuelle Kollegen und Mitarbeiter, die im besten Fall Dienst nach Vorschrift machen, im ungünstigen Fall mit ihrem Know-how zur Konkurrenz wechseln.

Überforderung, Stress, fehlendes Teamgefühl, Isolation, fehlende Sinnhaftigkeit und Demotivation sind also Risiken, die in virtuellen Teams noch größer sind als in Teams, die gemeinsam in einem Großraumbüro sitzen. Hinzu kommen Rollenunklarheiten, ungleiche Ressourcenverteilung an den unterschiedlichen Standorten, eine ungleiche Machtverteilung und eine gewisse Zerrissenheit zwischen den Anforderungen verschiedener Vorgesetzter und „dotted lines“ in Matrixorganisationen.

Die Lösung auf all diese Probleme ist keine einfache und keine einzige. Jeder Mensch ist anders. Jedes virtuelle Team ist anders. Jede Aufgabe, die man virtuell bewältigen soll, ist eine andere. Personalentwickler, Führungskräfte und Projektleiter von virtuellen Teams sollten hier sehr sorgfältig schauen, welche Tools und Methoden die virtuelle Führung und Zusammenarbeit in ihrem Unternehmen und ihren Teams nicht nur erleichtern, sondern auch ein echtes Teamgefühl hervorrufen können. Hier geht es um Sachen wie die richtigen Kommunikationsmedien, den richtigen Kommunikations- und Meetingstil, aber auch um die Erweiterung der notwendigen Kompetenzen der Führungskraft und aller Teammitglieder sowie um die bewusste Integration von Teambuildingelementen in den Führungsstil. Denn ein virtuelles Team bildet sich selten von alleine. Virtuelle Führung ist kein Kinderspiel und erfordert viel Zeit und Fingerspitzengefühl. Ja, es kann auch krank machen. Doch mit dem richtigen Handwerkszeug ausgerüstet, kann es auch sehr befriedigend sein, Sinn geben, zu bahnbrechenden Innovationen und mehr Menschlichkeit führen und sogar unserer Persönlichkeitsentwicklung dienen. Und dann ist es von gesunder Führung gar nicht mehr weit entfernt.

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